Обратно

БСРЗ: секреты коммерческого успеха

Согласно официальным статистическим данным, в 1992 году оборот реализации BLRT GRUPP составлял всего 50 млн крон, а к концу 2001 года этот важнейший экономический показатель достиг 1 млрд 744 млн крон. Реальный рост превысил 35-кратную отметку.

За это время АО «Балтийский судоремонтный завод» превратилось в многопрофильную холдинговую компанию. Изменились в сторону увеличения основная номенклатура и виды оказываемых концерном услуг. Доля судоремонта при общем объеме оборота предприятия в 1 млрд крон доходила в 2000 году до 19 процентов, или 193 млн крон, а в 2001 году приблизилась к показателю в 33 процента, или 579 млн крон. За последний год общий оборот предприятия увеличился почти на 700 млн крон.

Положительная динамика наблюдается сейчас и в сфере судостроения, доля которого в обороте БСРЗ составляет около 10 процентов, или 168 млн крон. Благодаря запуску нового предприятия по производству металлоконструкций оборот концерна вырос на 19 процентов, или на 199 млн крон.

Возросла роль целевых инвестиций в развитие производства. Прежде всего в финансирование производственных мощностей, в создание отдельных предприятий и покупку акций дочерних компаний. В настоящее время в холдинг BLRT GRUPP входит 32 дочерних предприятия.

В 1992 году общий объем инвестиций концерна был на уровне 1 млн крон, а к концу 2001 года уже достигал 482 млн крон. Рост составляет более 400 процентов.

Процесс создания в структуре БСРЗ новых предприятий не будет, по заверениям руководства, останавливаться, поскольку процесс дальнейшего расширения холдинга, впрочем, как и процесс совершенствования ныне действующей структуры производства, целиком будет зависеть от того, в каком направлении будет происходить развитие производства и какие будут поставлены перед коллективом предприятия стратегические задачи.

Выбор пути

Концерну BLRT GRUPP удалось в течение десяти лет создать не только гибкую и динамично работающую систему управления, подбора и воспитания кадров, но и разработать свою собственную типовую систему экономического анализа, которая лежит в основе деятельности всех профильных и дочерних компаний концерна.

Во многом благодаря такой гибкой системе, учитывающей специфику работы предприятия, БСРЗ сейчас стабильно развивается и конкурирует на рынках судостроения и судоремонта в регионе Балтийского моря.

Если иметь в виду, что БСРЗ – это многопрофильное и специализированное предприятие, то при расчетах принимаются во внимание все имеющиеся виды деятельности и то, как они сочетаются между собой, а также какие имеются возможности для дальнейшего использования производственных площадей, вопросы оснащенности, инвестиционный потенциал, сроки окупаемости и многое другое. При этом, как уточняют работники экономического отдела, - каждый вид деятельности требует отдельного расчета.

В начале 90-х годов, когда в Эстонии одно за другим исчезали крупные промышленные предприятия, никто на БСРЗ еще точно не знал, в каком направлении будет развиваться производство. Тогда на БСРЗ и была создана структура управления, при которой руководители предприятия сами занимались маркетингом и поиском заказов. Как со временем оказалось, именно этот избранный путь оказался единственно верным. Это помогло в те не стабильные годы судостроительному заводу выжить и продолжить свои исторические традиции до сих пор.

Слаженная работа

Сегодня предприятие развивается совсем по-другому. В модели управления БСРЗ все ярче становятся заметны черты производства западного типа, в котором основное внимание уделяется развитию своей отраслевой сферы и динамично работающей производственной базы.

На практике очень часто бывает так, что отстает или маркетинг, или производство. И чтобы удержать в согласии эти два фактора, необходимо уметь добиваться поставленных перед предприятием целей. И, судя по всему, у БСРЗ это хорошо получается.

В нынешней ситуации часть вопросов по экономическому анализу перешла в подчинение самих предприятий, и теперь вся ответственность за исполнение функциональных обязанностей полностью переместилась в иную сферу. То есть за исполнение своих заказов каждое из предприятий, входящих в структуру БСРЗ, отвечает самостоятельно.

«Самое важное в экономическом анализе – это управлять затратами в процессе производства, а не пытаться анализировать вчерашний день», - подчеркивает Галина Александрова. И при этом добавляет, что лучше всего научиться это делать регулярно и в срок. Большое внимание уделяется и ликвидации имеющихся на предприятии недостатков.

Пока еще не все получается на БСРЗ так гладко, как хотелось бы, но, по словам Галины Александровой, на предприятии многое делается для того, чтобы исправить появляющиеся упущения.

Суть экономического анализа, используемого на предприятии, заключается в том, что, принимая заказ к исполнению, уже точно известно, какая у него будет рентабельность. С этой целью на БСРЗ введено обязательное ежемесячное планирование работы пообъектно. Регулярно рассматриваются затраты по незавершенке, планируются затраты текущего периода по каждому объекту и затем суммарно по концерну. Ежемесячно каждое 15-е число экономический отдел отслеживает данные по ожидаемому выполнению заказов и делает свои рекомендации. Таким образом происходит управление ситуацией на всех производствах, входящих в концерн.

Как отмечает Галина Александрова, некоторые затраты имеют временной фактор, и они, как правило, всегда заранее предусмотрены. Благодаря чему даже отрицательный результат данного периода или заказа будет являться положительным с момента его реализации.

Таким образом, абсолютно все в производственном процессе оказывается важным и полностью зависит от созданной на предприятии системы управления.

«Если система хорошо работает, то, значит, и конечный результат не может быть плохим. Нельзя забывать, что многое все-таки зависит от людей, которые создали эту систему и сейчас успешно работают в ней», - говорит Галина Александрова.

В этом кроется один из главных секретов успеха деятельности предприятия уже на протяжении многих десятков лет.

Профессиональная команда

Экономическим обеспечением перспективных направлений развития производства и их обоснованием на БСРЗ занимается экономический отдел, возглавляемый Галиной Михайловной Александровой, которая совмещает должность начальника отдела с обязанностями заместителя генерального директора по экономике.

Галина Михайловна начала свою трудовую биографию на БСРЗ в 1958 году с должности ученика токаря. Затем, после окончания Таллиннского политехнического института, работала мастером на участке ОТК и начиная с 1 сентября 1965 года - инженером-экономистом в планово-экономическом отделе. Сейчас она руководит экономическим отделом и экономической работой одного из самых крупных в регионе Балтийского моря промышленных концернов, в котором работают более 3 тыс. человек.

Кроме подготовки маркетинговой политики, расчетов, различных рекомендаций и финансовых отчетов отдел экономики выполняет роль своеобразной школы жизни или кузницы кадров для начинающих специалистов и руководителей дочерних предприятий.

В экономическом отделе БСРЗ работают 13 человек, что является с точки зрения его руководителя пока самым оптимальным. Работник, занимающий должность экономиста на предприятии, по словам Галины Александровой, должен кроме экономических знаний хорошо владеть информацией о работе предприятия и быть трудолюбивым. Поскольку БСРЗ является самостоятельным и многопрофильным предприятием, то профессиональная подготовка специалистов находится на соответствующем высоком уровне. Учитывая, что производственная деятельность не стоит на месте и технологии постоянно развиваются, на предприятие приходит все больше новых квалифицированных специалистов, в том числе и экономисты.

«Считаю, что все зависит от личных качеств работника, его трудолюбия, грамотности и желания понять все механизмы управления производством», - отмечает Галина Александрова.

Оставаясь сторонником молодых кадров, начальник экономического отдела концерна старается с самого начала прививать новым специалистам любовь к профессии и производству.

«Во время работы мы постоянно сталкиваемся с достаточно большим количеством проблем, которые то и дело возникают в процессе производства. Поэтому экономист или руководитель дочернего предприятия всегда должен видеть за сухими цифрами отчетности реальных людей и совсем конкретные события», - считает Галина Александрова.

Развивая свою мысль, Галина Александрова при этом уточняет: «При выполнении производственного задания должны присутствовать только реальные расчеты и анализ, и никакой лирики».

Действительно, анализ в работе экономического отдела всегда остается для руководства предприятием определяющим, и он неотделим от реального производства. На предприятии сейчас все больше понимают, что в современных условиях производства требуются совсем другие понятия и знания тенденций развития отрасли.

Системный подход

Успех работы БСРЗ во многом зависит напрямую от правильно поставленной задачи и вовремя сделанного анализа экономического состояния каждого из предприятий концерна. В этом заключается смысл и главное предназначение экономического отдела.

Поэтому выражение «экономист – это первый помощник руководителя предприятия» имеет для начальника экономического отдела БСРЗ вполне конкретный смысл и особое значение.

Все направления деятельности предприятия разрабатываются и утверждаются правлением, но проработкой и их реализацией занимаются только опытные экономисты

Когда правление принимает решение, что экономическое обслуживание какого-то из заказов осуществляется из центра, тогда экономический отдел делает работу и выставляет за эту услугу счета. По такому же принципу работают и отделы ОТК. Все зависит от поставленной задачи.

Если у какого-то из стуктурных предприятий БСРЗ вдруг возникают проблемы, то в их решении принимает участие весь концерн, и эта работа становится коллективной.

Экономический отдел, в свою очередь, предоставляет правлению свои данные, расчеты, предложения и рекомендации по тому, как выбраться из создавшейся ситуации.

Уверенность в правильно выбранном пути основывается на точных расчетах, анализе рынков, например, по судоремонту или судостроению. И если принимается решение, к примеру, создать или развивать свое отчественное судостроительное производство, то берутся последние данные о потребности в этих судах, какие мощности для этого потребуются, и только затем уже создается общий проект.

Уверенность в будущем

«Я не вижу пока причин, которые могут помешать поступательному развитию БСРЗ», - подчеркивает Галина Александрова.

Используемая на БСРЗ система отчетности и типового планирования создает хорошие предпосылки в уверенном и конкурентоспособном развитии предприятия на ближайшие годы.

Системное планирование основывается на генераторе учета, который осуществляется на базе шведской системы учета SKALA.

Вся работа концерна настроена при этом на комплексную систему учета всех затрат позаказно. Имеется в виду проведение бухгалтерского учета, и одновременно план-счетов и затрат предприятия. Производится также и анализ каждого отдельно взятого объекта, учитывая индивидуальные направления деятельности предприятия. Это в условиях арендного предприятия создает дополнительные преимущества для консолидирования отчетности.

«Разумеется, - уточняет Галина Александрова, - при исполнении работ всегда появляются затраты, поэтому концерну важен конечный результат исполнения заказа или конкретного объекта. Через фирму консолидации концерн получает в итоге фактическую картину реализации каждого контракта».

Так образуется фактический анализ по судоремонту за квартал и в целом за год. По такому же принципу производятся расчеты судоремонтного завода и в Клайпеде, где дела идут пока потруднее. «Там не привыкли еще к таким жестким требованиям по исполнению заказа, как на БСРЗ, но это дело времени», - объясняет Галина Александрова.

BLRT GRUPP находится в постоянной динамике. Это наглядно видно, в частности, по имеющейся на предприятии системе управления. К примеру, если в начале 90-х было одно юридическое лицо, внутри которого действовало около 10 дочерних предприятий, работающих по замкнутому циклу на отдельных балансах и по субсчетам, то теперь БСРЗ имеет открытую структуру управления.

Коллективный труд

Во многом успех работы любого предприятия сейчас зависит от правильно выбранной стратегии и модели управления, которые разрабатываются правлением холдинга. Очень важно, что эта система управления постоянно улучшается и совершенствуется.

Холдинговая компания BLRT GRUPP использует у себя горизонтальную систему управления, где каждая из 32 дочерних компаний, входящих в структуру предприятия, работает по принципу специализации.

Модель также предусматривает делегирование прав и ответственности дочерним предприятиям или структурам, которые отвечают за свой участок или конкретные направления деятельности.

Сегодняшняя модель управления на БСРЗ основывается на продуманной и эффективно работающей системе, главную роль в которой выполняют высокопрофессиональные специалисты-экономисты. Самым главным секретом деятельности экономического отдела, в котором Галина Александрова работает более 37 лет, является умение планировать работу предприятия и грамотно управлять затратами в процессе всего производства.

В настоящее время 36 партнерских компаний и дочерних фирм, входящих в состав концерна, работают на основе общего договора о совместной деятельности, разработанного внутри концерна и помогающего в решении многих производственных вопросов. Кроме того, этот принцип коллективного сотрудничества положен в основу системы стандартов и качества ISO 9002 и прописан в процедурах управления проектом.

Кроме того, все предприятия, входящие в холдинг, рассматриваются в качестве подрядчиков по основным видам деятельности. Если для выполнения производственных планов потребуется выполнение каких-то дополнительных работ, то это право делегируется прежде всего дочерним фирмам-партнерам, которые выполняют эти субподрядные работы как в Эстонии, так и за ее пределами. Благодаря чему сокращается доля прямых отношений с головным предприятием и увеличивается роль подрядных работ.

«Золотой фонд предприятия – это грамотные специалисты, которые знают специфику работы и делают все возможное для его дальнейшего развития», - говорит Галина Александрова.

Эта уверенность строится на том убеждении, что во главе холдинга сейчас находится профессиональное руководство.

Этот мощный двигатель, по словам Галины Александровой, заставляет работать всю машину под названием БСРЗ круглый год и координирует при этом работу всех дочерних предприятий.

Галина Александрова соглашается, что не всегда удается добиться идеальных результатов. «Но мы стараемся, чтобы сделать свою работу как можно лучше», - добавляет она.

В основе экономических расчетов лежит простая истина - все заказы должны быть рентабельны. Для этого на предприятии и действуют ежемесячные планы по объемам работ и суммарно по всем подразделениям.

Благодаря этому, система управления и экономического планирования, используемая на БСРЗ, находит свое применение за пределами Эстонии. Всего за год работы достигнута положительная динамика в работе судоремонтного завода в Клайпеде, с прошлого года входящего в структуру холдинга.

В 2001 году при обороте 557 млн крон завод в Клайпеде заработал 37 млн прибыли. Это первый крупный успех завода за последние годы, когда он работал с убытками. Как уточнила Галина Александрова, успех достигнут за счет грамотной организации работ, а также более прагматичного подхода к своим расходам и расчету заказов по рентабельности до момента начала его исполнения.

Были устранены, например, все непроизводственные структуры, включая дом отдыха, ПТУ и другие объекты, требующие дополнительных дотаций. Сейчас перед заводом стоят большие задачи, но прежде всего научиться планировать работу своего предприятия, считать деньги и анализировать.

Хочется верить, что успешно используемые на БСРЗ модель управления и стиль работы позволят сделать любое предприятие образцовым и рентабельным. Думаю, что с этим утверждением согласятся и все работники холдинга.

Алексей ЖИГУЛИН