Обратно

Вершины, связанные с морем

- BLRT, бесспорно, лидер эстонской промышленности. А вот какой конкретно – машиностроения, судоремонта, судостроения?

- Это вопрос… Скажем так – по многим направлениям. Если раньше мы занимались одним судоремонтом, то сейчас этот сектор занимает около 50%, развиваем судостроение, являемся лидером по производству и продаже медицинских и индустриальных газов, находимся в лидирующей группе промышленников и в Эстонии, и в Литве, и в Латвии, и в Калининграде… Думаю, что хорошо идем и по продаже металла, и по производству металлоконструкций, стопроцентно ориентированных на западный рынок… Думаю, что мы абсолютные лидеры по разнообразию тяжелых металлоконструкций.

Сейчас, например, выполняем заказ для фирмы Konecranes - делаем портальный кран. И считаем это очень важным направлением, анализируем его, исправляем имеющиеся недостатки… Идет серьезная и напряженная работа, и в дальнейшем, не исключено, выйдем на такие объемы, что будем делать ежемесячно один-два крана. Причем под ключ, это сегодня наша стратегическая задача.

Период, когда мы хватались за все, только бы заработать, давно прошел, мы оставили себе только те направления, где работаем профессионально.

Понедельник начинается с Совета руководства. 2 х фото Николая ШАРУБИНА

- Как вы учились зарабатывать?

- Как все. Мы были судоремонтным заводом, куда, как и во всей бывшей большой стране, суда приходили на ремонт по графику и плану. Было ясно, что долго так не протянется. 1990 год, страшный дефицит возможностей – и нужно зарабатывать валюту, потому что без нее ничего невозможно. Мы стали делать первые финские суда – энтузиастом выступил Рейн Мерисалу, который привел сюда два финских судна, и мы сложили наши энтузиазмы. Это было еще советское время, нужно было согласовывать все и во всех инстанциях, но тем не менее мы это сделали и заработали первые 140 тысяч долларов.

- И как вы их потратили?

- Помню как сейчас – купили для медпункта одноразовые шприцы, премировали людей музыкальной и домашней техникой, создали совместное предприятие с немцами.

Нам нужно было создавать инфраструктуру – покупать услуги в Финляндии или Швеции было дорого и долго. Сейчас мы получили плоды этой политики – как правило, позитивные. Тогда создание инфраструктуры помогло нам остаться на рынке, затем все эти фирмы стали самостоятельными, их стали возглавлять не начальники цехов, а директора, не по названию, а по существу – они сами главные, сами думают, как заработать и как платить людям зарплату.

- То есть вы сумели правильно просчитать ситуацию и выиграли.

- Сейчас, анализируя весь опыт, могу смело утверждать, что мы выиграли потому, что делали ставку на людей. В мире есть примеры, когда ни наличие денег, ни новое оборудование, ни новое производство не помогли сами по себе – на первом месте все-таки должны стоять люди.

- Но ведь от вас тоже уходили.

- Конечно, уходили, в том числе и из руководства – кто-то не понимал, кто-то считал, что нужно по-другому действовать, это все естественно. Но мы понимали, что нужно не о зарплатах думать в первую очередь, а вкладывать деньги в производство. Конечно, мы могли бы в начале девяностых годов жить лучше, чем кооперативы, которые были на нашей территории, и чьи руководители хвастались, что купят завод. Ну и что? Они просто исчезли, потому что не имели стратегической цели. Особенно при переходе на крону – пропасть между теми, кто стремился к развитию, и другими, увеличилась, и в нее упали многие. А к нам возвращались уже на новом уровне некоторые из тех, кто уходил, приходили новые люди с закрывающихся производств – у нас сейчас работают хорошие специалисты с «Двигателя», «Таллэкса», электротехнического завода… Игорь Просвирнин, например, был начальником лаборатории сварки на «Двигателе», у нас он уже семь лет директор Balpad, одного из крупнейших и лучших предприятий завода металлоконструкций…

- А вы тогда, в начале девяностых, ясно представляли себе, каким завод должен стать в результате, или целью было только выживание, а уж потом как сложится.

- Не только я, но все мои коллеги стратегию понимали одинаково. И свою точку зрения ни я, ни они никогда не скрывали, и это стало нормой для всех руководителей – объяснять свою позицию, спорить, отстаивать ее. Другое дело, что решение не всегда принимается, но человек свою позицию обязательно должен иметь. Такие люди могут быть неудобны, по мы их ценим, и их всегда выслушивают на больших совещаниях на их направлениям, будь то судоремонт или металлоконструкции, или любое другое дело, и нередко именно их точка зрения побеждает.

Именно люди наше самое главное богатство, и неважно, какого они возраста – молодые, среднего или даже старшего. Мы, например, не остановились перед тем, чтобы пригласить техническим директором на Западный завод в Клайпеду специалиста-судостроителя из Украины, из города Николаева. Ему 64 года, но он имеет колоссальный опыт работы, даже авианосцы строил. Люди и специалисты такого уровня редкость, и мы рады, что он будет работать с нами.

- При всей вашей любви к людям завод знаменит и тем, что здесь нет профсоюза.

- У нас действительно нет профсоюза. Но мы не мешаем его возникновению, если будет такая потребность. Свою точку зрения могу повторить: считаю, что профсоюзы – это нормальное явление, но в Европе они иногда, желая как лучше, способствуют разрушению рабочих мест, так случилось, например, с одной из самых крупных верфей Гетеборга (кстати, руководитель этой верфи Эрки Персон позже два года через программу Phare был главным консультантом для БСРЗ) – сильные профсоюзы, регламентируя работу по часам, привели в результате к закрытию верфи, и работу потеряли все. Потом она дважды открывалась, и в конечном итоге люди сами, без всякого профсоюза, договорились между собой, что есть работа – они выходят, нет – сидят дома, и им никто за это время не платит. И все. Когда в Западной Европе закрываются некоторые рестораны из-за того, что профсоюзы строго ограничивают рабочее время, то это уже просто абсурд. Так что и у профсоюзов, по моему мнению, как у всякого нормального явления, должны быть свои разумные пределы.

В группе БСРЗ мы не хуже профсоюза понимаем, что нужно создавать работающим социальные условия, и создаем их. У нас открылась круглосуточная столовая по всем евростандартам, которая обошлась заводу около пяти млн крон, – потому что люди стали болеть от еды всухомятку всякими желудочными расстройствами, на произодствах оборудованы маленькие кухни с микроволновками, в баре сделан ремонт с учетом всех требований евронорм, везде сделаны нормальные туалеты, действуют раздевалки с саунами и так далее – и никто нам не указывал, что нужно сделать то или это. На создание нормальных социальных условий для двух тысяч человек завод тратит очень немаленькие деньги, и все понимают необходимость этих трат.

Так что мы появлению на заводе профсоюза не препятствуем, но и создавать его сами не будем, это не дело работодателя.

- Не секрет, что наше государство не очень-то склонно помогать реальному производству. Что вы даете государству, ясно – налоги, а что ждете от государства, что получили от него?

- Если вернуться в историю, то мы от государства ничего не ждем еще с 1990 года, когда стали арендным предприятием, то есть частным предприятием с коллективной формой собственности, и сразу почувствовали, что стали самостоятельными и всеми брошенными – никому не было до нас дела, и сами должны были решать вопросы собственного обеспечения. Стали пробовать ремонтировать иностранные суда – и стало ясно, что не готовы, что не хватает оборудования, технологий, людей надо переобучать и так далее. В результате это оказалось неплохой школой – рыночные отношения осваивали на практике. Так и вошли в независимую Эстонию. Так что ничего от государства не ждали и не ждем – главное, чтобы не мешали.

В Эстонии либеральная экономика, с точки зрения предпринимательства это прекрасно, есть почва строить свой бизнес, и если знаешь, чего хочешь, и умеешь это делать, то и помощи не надо… Мы яркий тому пример. Да, есть нюансы, например, с рабочей силой. Но если четыре года назад нас просто по стенке размазывали за приглашение иностранцев, то сейчас уже есть понимание вопроса не только в правительстве, но оно зреет и в обществе. Свободное перемещение рабочей силы – это нормальное положение для Евросоюза.

Точно так же мы никогда не уходили с российского рынка. Были политики, которые пытались и пытаются спекулировать на отношениях с Россией, но сегодняшняя Россия совсем другая, туда идут инвестиции, там развивается бизнес… Это уже понимают все наши соседи, и для Эстонии в России есть колоссальные возможности, их нужно раскрывать и использовать.

- Но о необходимости государственной программы судостроения вы говорили часто.

- И сегодня говорю – Эстония нуждается в такой программе. У нее есть острова – их нужно обеспечивать паромной переправой, суда нужны для пограничной охраны, для служб навигации, для охраны окружающей среды, для рыбаков… Зачем покупать у других государств старье, если Эстония сама может делать новые суда с хорошим качеством и хорошей ценой, обеспечив при этом работой своих жителей и налогами государство? На мой взгляд, политики должны в первую очередь думать о своей стране. Премьер-министр Сийм Каллас очень прагматичный человек, он был на нашем заводе, и с ним было легко разговаривать.

- Знаю, что вы провели маркетинговое исследование по нуждам судостроения.

- Такое исследование по потребности в судостроении в Европе сделала по нашему заказу норвежская фирма. Такую же работу для нас делают в Латвии и Литве, которые тоже нуждаются в новых судах. В Литве в скором времени ожидается объявление конкурса на строительство нового парома для Клайпеды, и наш Западный завод будет принимать участие, мы готовимся к этому. Потребность в судостроении в Европе есть, и это нужно использовать для блага Эстонии.

- Сегодня можно сказать, что БСРЗ взошло на какую-то вершину. А что впереди – целая горная цепь?

- Развиваться есть куда, и в Эстонии, и в Литве, и в Латвии, рядом огромные рынки России, Украины… Есть много вершин впереди, но они не обязательно связаны с расширением. Есть вершины и внутри компании, и в первую очередь, связанные с эффективностью работы. Нельзя останавливаться. Мы прошли международный аудит, подтвердив свои сертификаты качества, наметили новые рубежи в технологиях и в обучении людей…

- …А что вы любите - больше - море или корабли?

- Море. И корабли...

Этэри КЕКЕЛИДЗЕ