"Никогда не отчаивайся"

Андрей КАЛАЧЕВ,31 год, выпускник Таллиннского технического университета, экономист. Прошел также курс подготовки менеджеров при Академии народного хозяйства им. Плеханова в Москве, тем самым получил второе высшее образованиe.

А.Калачев - выпускник Таллиннской школы менеджеров.

Продолжаем публикацию материалов под рубрикой "Секреты" бизнеса" - советы начинающим предпринимателям. Предыдущие статьи на эту тему читайте в номерах нашей газеты за 21 и 28 января с.г.

- Начинающие предприниматели порой делают массу ошибок и зачастую опускают руки, - начинает свой рассказ Андрей Калачев, председатель правления АО "Bonman Jnvest", обслуживающего инвесторов на рынке ценных бумаг в странах Балтии и в России. - И мой первый совет: никогда не надо отчаиваться, из любой, самой сложной ситуации можно найти выход, причем с минимальными потерями. Нельзя, конечно, переоценивать свои возможности - финансовые, в частности, но не менее опасна недооценка. В бизнесе важна каждая мелочь, например, место расположения вашего предприятия, будь то бензостанция, магазин или парикмахерская. Удобно ли подойти и подъехать к данному месту? Можно ли оборудовать рядом автостоянку? Нет? Клиент пойдет или поедет к конкуренту, и ваш бизнес может сойти на нет.

- В бизнесе важно чувствовать перспективу и не бояться рисковать, - продолжал А.Калачев. - Именно так произошло с фирмой "Bonman Jnvest". Она получила лицензию на деятельность - работу с ценными бумагами инвесторов в марте 1996 года. И попалa как раз в точку - Таллиннская биржа ценных бумаг начала функционировать с мая того же года. Уникальность АО "Bonman Jnvest" состоит еще и в том, что мы в отличие от других инвестиционных фирм Эстонии, а конкурентов у нас несколько, с банками напрямую не связаны и нашли свою самостоятельную нишу в инвестиционной среде. Для работников любой фирмы, работающей на международной арене, знание иностранных языков просто обязательно. Не станем забывать, что Эстония стремится в Европейский союз, и ее деловые связи со странами Запада, безусловно, будут расширяться. Тем более знание иностранных языков необходимо.

- В нашей фирме сейчас 22 сотрудника, и почти все, помимо эстонского и русского, владеют английским, финским языками, что, конечно, способствует успеху в бизнесе. Важно завоевать доверие клиента. У нас такое правило: клиент в любой день (и каждый день) может узнать положение дел со своими инвестициями. И он уверен: его деньги работают по назначению, а не используются где-то на стороне. Работать не просто профессионально, но обязательно открыто, честно - вот еще один совет начинающим. В отличие от банков, которые выплачивают строго фиксированный процент интрессов, мы стремимся получить для своего клиента максимальную прибыль, с этой величины и берем свои комиссионные. То есть, чем выше прибыль клиента, тем наш доход больше - прямая заинтересованность сделать наиболее удачные инвестиции. Учитывая специфику клиента, разрабатываем для него план инвестиций или так называемый структурный портфель. Допустим, клиент доверяет нам на полгода десять миллионов крон. Мы анализируем ситуацию и делаем прогноз: возможно за этот срок получить прибыль, скажем, 18,5 процента годовых. Но это не гарантия, это именно прогноз, сопряженный с определенной степенью риска. Но зато и процент выше, чем в банке.

- И что особенно важно, на мой взгляд, - продолжал глава фирмы, - в структуре, пожалуй, любого предприятия должен быть сильный аналитический отдел. Что касается "Bonman Jnvest", то мы всегда в курсе дел на рынке ценных бумаг и потому степень риска минимальная. Как известно, биржа осенью прошлого года потерпела крах, и общий процент падения акций составил 70 процентов, для наших клиентов потери оказались в три раза меньшими. И мы не только не потеряли своих клиентов, но и приобрели новых. А это кое-что значит.

- Иной предприниматель считает: главное, дескать, заиметь стартовый капитал, дальше, мол, дела пойдут чуть ли не сами собой. Это опасное заблуждение. Деньги сами по себе работать не станут, - важно, кто и как ими распоряжается. И мое убеждение, - подчеркивает А.Калачев, - во главе фирмы должны стоять не просто профессионалы своего дела, что само собой разумеется, но и люди широко образованные, интеллигентные.

И в этой связи несколько слов о том, как мы подбираем кадры. Смотрим при этом не только какое образование у человека, где он работал раньше, но и проводим собеседование, стараясь выявить подлинное лицо претендента. Нелишне поинтересоваться и его моральными качествами. Способен ли претендент работать в коллективе? И только тогда принимаем решение: принять или не принять. А принимаем на работу непременно с четырехмесячным испытательным сроком, что по закону дозволяется. И потому ошибок практически не делаем. Лишь одного человека за два года пришлось уволить.

Хорош именно тот руководитель, который умеет разбираться в людях. В каждом человеке есть и сильные стороны, то, чего нет у его коллег, но есть и определенные недостатки. И важно так подобрать коллектив, чтобы каждый в нем как бы дополнял другого. А все вместе работали как единое целое, добиваясь наилучших результатов.

И еще несколько практических замечаний. Иной руководитель все старается брать на себя, решать за всех. Это неверно. В непосредственном подчинении руководителя фирмы должно находиться ограниченное чиcло людей, в среднем пять-девять человек - не более. Так рекомендуют психологи (формула 7 + 2). Только ими он и распоряжается, все остальные вопросы решают руководители отделов и служб, в подчинении которых также находится в среднем по семь человек. Да и держать под своим контролем все проблемы фирмы ее руководитель просто не в состоянии. И здесь действует та же формула 7 + 2.

При оценке работы своих сотрудников мы прежде всего обращаем внимание на результаты труда, а не на процесс. Ведь как бывает? Иной работник, стараясь доказать свою преданность делу, засиживается и по вечерам. Но это вовсе не означает, что он хороший специалист, задание можно выполнить и за считанные часы, а не, допустим, за неделю. Сделал быстро и хорошо - достоин похвалы. Если же сотрудник в срок не укладывается, не следует все же делать скоропалительных выводов, - задержка могла произойти и по независящим от него причинам. В таком случае мы обсуждаем ситуацию и, как правило, наxодим резерв для сокращения срока. Мой принцип, подчеркивает А.Калачев, не ищи виновного, а решай проблему. Решишь ее - не будет и виновных.

Важно вовремя похвалить человека за успешно выполненное задание. Моральные стимулы, считает А.Калачев, действуют и поныне. А если есть возможность, то и премировать сотрудника. У нас такая возможность имеется. Но и в данном случае действует принцип разделения полномочий: глава фирмы поощряет лишь тех специалистов, кто ему непосредственно подчинен. А те - своих подчиненных, исходя из размера прибыли, которую обеспечило данное подразделение.

Ну а если сорвал выполнение задания без уважительной причины, - не только премии не получишь, но и твой оклад за данный период может быть сокращен на 30 процентов - это обусловлено трудовым договором.

- Такая система, на мой взгляд, стимулирует специалиста работать с полной отдачей, - завершает свой рассказ Андрей Калачев.

Советы выслушал и записал

Ярослав ТОЛСТИКОВ.

Фото Василия ШАЛЯ.